当年，杨元庆在接手联想的时候，面对充满期待的联想员工，说：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元。在未来的10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”

无独有偶，阿里巴巴诞生早期，在马云的住所里，马云提出了三个梦想：“第一是将来要做持续发展80年的公司；第二是要成为全球十大网站之一；第三就是只要是商人，一定要用阿里巴巴。”

著名学者彼得·圣吉用“共同愿景”来描述群体目标，指出共同愿景是群体中人们共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布于群体全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。

杨元庆和马云就是用这种伟大的“群体目标”激发了员工们的热情和动力。尤其是马云，在当时入不敷出、常常几个月连工资都发不出来的情况下，员工们却都愿意跟着他干。

案例链接

格拉米银行的创始人穆罕默德·尤纳斯当时创建格拉米银行时根本没有任何的想法。他看到有许多的穷苦人因为没有钱买做竹椅的竹子（竹子的成本只有20美分），只能向收购商借钱——而收购商强加的条件是这些穷人只能把竹椅卖给他，价钱也有他来定。这样他们辛辛苦苦劳作一天只能赚两美分。于是，尤纳斯想要帮助那些穷人，给他们提供买竹子的钱，在帮助他们的过程中逐步成立了这家银行。如今，格拉米银行在孟加拉国的4600多个村落开展业务，由1200多个分理处和12000多名工作人员。他们的贷款总额超过45亿美元，每笔贷款12或15美元，平均不到200美元。

穆罕默德·尤纳斯的成功就在于他为一个群体构思了更加美好的未来和目标，他努力让大家来认同这个未来和目标，并带领大家实现它。

一家企业最有凝聚力的表现就是上下一心，心怀同一个目标、同一个梦想。这样的企业中的每一个人都会斗志昂扬，不会懒惰。毫无疑问，上下齐心拧成一股绳的力量是最强大的。

行动指南

领导者该如何编织梦想呢

首先，领导者为下属编织的梦想除了要伟大而感人外，还要有一个可以实际操控的空间。美国管理学家埃德温·洛克指出：“当目标既是未来指向又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。”洛克把造梦比喻成打篮球，他形容如果把篮球架做成两层楼那样高，那么进球就会非常难；如果把篮球架做的跟大部分人一样高，进球虽很容易，可是大家也就不会去玩了。

这也就是说，当我们“造梦”的时候，一定要造一个既能看得见摸得着，同时又不那么轻易就能够到的，这样，人们才会怀着最大的热情去追求。因为如果梦想太大，很容易让人丧失信心，从而对工作丧失兴趣。一般来说，梦想既要可以实现，又不能轻易实现，体现企业长期的追求目标。领导者的作用在于让这个梦想变成全企业上下一致的梦想。

其次，领导者编织的梦想不仅要具体而形象，抽象的梦想是不能得到大家的认同的，比如将来要做到行业什么位置、产品销量多少等，还要有故事性。比如，比尔·盖茨在向员工描述未来的时候说：“我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，都摆在他们的桌子上。”

最后，美好的梦想最好分为大梦想和若干个阶段性小梦想，所有的小梦想都是为大梦想服务，这样既能给员工们一个努力的方向和目标，也能让他们找到踏踏实实的存在感。当每一个小阶段的梦想实现后，员工们会更加信赖领导者，也会更加努力地向共同的大梦想全力冲刺。